Вестник. Поволжье

Клюшкой по ограничению

Клюшкой по ограничению

Высокотехнологичное производство хоккейных клюшек демонстрирует впечатляющую динамику, развиваясь по принципам теории ограничений

Производство высокотехнологичных хоккейных клюшек под брендом «Заряд» стартовало в Набережных Челнах не так давно — ему чуть больше года. Однако за это время компания сумела выйти не только на рынок России и ЕАЭС, но и на рынок Западной Европы. По словам Ивана Савина, генерального директора предприятия, такие результаты помогает обеспечить правильно выбранная методология развития — теория ограничений.

Какова история и мотивы создания компании «Заряд»?
Наше предприятие официально начало свое существование 18 августа 2016 года — именно в этот день были запущены продажи. А сам проект по созданию этого производства стартовал в марте 2015-го. Идея открытия этого предприятия принадлежит известному хоккеисту Данису Зарипову — именно его желание открыть подобное производство в России стало движущей силой. Аналогичных предприятий на сегодня в нашей стране и даже в рамках ЕАЭС нет. То есть, конечно, клюшки производятся, но любительские, деревянные. Мы же занимаемся изготовлением высокотехнологичных клюшек из углеродного волокна, карбона. Кроме того, сами клюшки имеют сложную конструкцию, предусматривающую намотку волокна под различными углами, что обеспечивает вариабельность технических параметров клюшки.

Как удалось реализовать проект в столь сжатые сроки? Наверняка ведь он был достаточно сложным...
Процесс подготовки проекта к старту был очень и очень непростым. Необходимо было разработать технологию производства, заказать и приобрести оборудование, вписать все это в помещения, провести пусконаладочные работы, установить процедуры контроля качества, подобрать и обучить персонал, выпустить первые опытные партии продукции, организовать канал продаж и т. д. Тем не менее вся эта работа была завершена всего лишь за год с небольшим — благодаря применению такой методологии, как теория ограничений, которая показала себя эффективнейшим инструментом. Так, в процессе создания этого предприятия мы руководствовались методом критической цепи, который является существенной частью теории ограничений. По сути это метод планирования и управления масштабными проектами, а наше предприятие можно отнести как раз к таким. Его базовый принцип — выделение последовательности критических задач и работа над ресурсной структурой проекта, а также определение оптимальной последовательности и продолжительности реализации. Эта методика предлагает удобную работу с рисками и дает довольно точный результат по срокам реализации при достаточно простых расчетах.

Клюшкой по ограничению

Ваше производство — это полный цикл? Сам углеродный композит производится на ваших же мощностях?
Да, именно так. Мы закупаем углеродную нить и сами изготавливаем материал — так называемый «препрег», углеродное полотно, из которого далее путем нарезания разного рода лоскутов изготавливается сама клюшка. Несмотря на кажущуюся простоту, наша клюшка — достаточно сложный продукт, она состоит из нескольких высокоточных деталей и по праву называется высокотехнологичным изделием. От того, какова конструкция конкретного изделия, зависят ее итоговые параметры. Время, необходимое для производства каждой конкретной нашей клюшки с нуля, — от 10 до 14 дней, в зависимости от модификации. Это более чем на порядок больше, чем уходит на сборку одного современного автомобиля.

Возвращаясь к теории ограничений… А как она реализуется в ежедневной работе предприятия? Ведь метод критической цепи касался главным образом этапов создания, строительства проекта. Как идет работа после его запуска?
Базовый принцип управления развитием предприятия в соответствии с теорией ограничений вытекает из ее названия — основное внимание всегда должно уделяться ограничениям. Под ограничением понимаются факторы, которые блокируют или резко ограничивают возможности развития и эффективной работы. Прежде всего их надо определить, а затем построить правильную тактику работы с ними. На своем производстве мы всегда знаем, что является сдерживающим фактором, ограничением. И все наше предприятие, все его отделы — от снабженцев до продажников, не говоря уже о самом производстве, в своей работе подчинены актуальному ограничению, действуя в соответствии с разработанной методикой по его контролю. Цель — расширить ограничение, увеличить его производительность, так как именно производительность ограничения — это производительность предприятия в целом.
Соответственно, основную работу по управлению предприятием можно свести к поиску ограничений и выработке решений для его контроля. К примеру, изначально — с момента запуска и в течение первого года работы — основным нашим ограничением были продажи. Завод уже работал, но про бренд «Заряд» еще никто практически не знал, и, соответственно, эти клюшки не покупали настолько интенсивно, чтобы производство работало на полную мощность. Работа предприятия была подчинена очевидному ограничению — мы не работали на склад, а выпускали продукцию теми объемами, которые могли продать. С расширением сектора продаж стало актуально другое ограничение — производительность самого производства.
Теперь мы интенсивно работаем над этим фактором — стараемся повысить эффективность работы, увеличить производственную мощность. Создаем новые рабочие места, привлекаем персонал, докупаем оборудование (конечно, только убедившись в том, что уже имеющееся оборудование не справляется с объемами). На определенных участках даже открыли третью смену. И эта работа дает результат: если за год и два месяца с момента запуска нашего предприятия мы произвели 20 тысяч клюшек, то за 2018 год, по нашим ожиданиям, произведем не менее 40 тысяч. Сейчас в месяц производится порядка 3,5-4 тысяч клюшек.

высокотехнологичные хоккейные клюшки под брендом «Заряд»
высокотехнологичные хоккейные клюшки под брендом «Заряд»

А само производство также функционирует по принципам подчинения ограничению?
Да, работа в рамках производственного цикла также строится исходя из теории ограничений. Производство — это сложная структура, и важно определить, какой именно участок ограничивает производительность системы в целом. Так, нет смысла запускать в работу большое количество материала, если лакокрасочный цех в состоянии обработать лишь энное количество клюшек. Этот жесткий контроль за ограничениями и практика подчинения им всего производственного процесса позволяет нам оптимально расходовать материал, минимизировать объемы незавершенного производства, не допускать скопления излишков на складах (производится именно тот объем, который продается). Все это ведет к наиболее оптимальному расходованию финансовых ресурсов.
В строгом соответствии с принципами теории ограничений у нас работает и центральный склад. По всем позициям на нем установлены целевые уровни, и как только клюшка уходит на продажу, автоматизированная система дает сигнал о необходимости изготовить новую для ее восполнения. Подается задание на склад полуфабрикатов, материалы уходят на сборку и покраску, и готовая клюшка попадает на склад. То есть вся производственная цепочка получает задания в обратном направлении — от конечного звена этой цепи, то есть центрального склада. У нас исключены ситуации, при которых та или иная модель клюшки просто лежит на складе и не продается. Такая схема работы — не по каким-то запланированным маркетологами целевым показателям, а по требованиям центрального склада — позволяет нам наиболее гибко и адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка. При этом у менеджеров по продажам есть определенный план и свои целевые показатели, но они устанавливаются в общем объеме, необходимом для загрузки производства, без привязки к конкретным моделям. 

Теория ограничений — цельная и эффективная методология управления любой системой в любом виде деятельности, разработанная в 80-е годы Элияху Голдраттом и базирующаяся на поиске и управлении ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом.
Основной особенностью методологии является то, что, делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу или поочередно. (Источник: Wikipedia.org)

Поделиться:
Логотип Вестник Поволжье
Не пропустите новые публикации.
Подписывайтесь на нас в Яндекс.Дзен!
Не пропустите новые публикации.
Подписывайтесь на наш Телеграм-канал!