В период модернизации отечественной экономики наиболее востребованными являются передовые инновационные модели бизнеса. Наиболее ярко они проявляются в результате внедрения на производстве японской технологии кайдзен. Кайдзен — непрерывное совершенствование процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления. Эта бизнес-философия, особенно хорошо показавшая себя на машиностроительных предприятиях, вполне по профилю внедрена в России на ОАО «КамАЗ», в группах ГАЗ и УАЗ, где за минувшее десятилетие продемонстрировала прекрасный экономический эффект и вовлекла в процесс новаторства сотни светлых рабочих голов. Как утверждают сотрудники российского Института внедрения кайдзен, согласно наблюдениям на отечественных предприятиях в 2009-2017 годах, экономический эффект от внедрения этой японской бизнес-методики составил 10 рублей на каждый вложенный в нее рубль.
Философия порядка
Как бизнес-модель кайдзен оформилась в 80-х годах ХХ века на автозаводах в Японии с их любовью к дзен-буддизму (отсюда по-японски «кай» — перемена, «дзен» — улучшение).
Разработчик системы и автор самого термина «кайдзен» Массаки Имаи в своей книге «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» писал: «В основе стратегии кайдзен лежит понимание того, что, если фирма стремится остаться в бизнесе и получать прибыль, ее менеджмент должен направить свои усилия на удовлетворение и обслуживание потребителя. Весьма существенны улучшения, касающиеся цены, качества и дисциплины поставки (соответствие требованиям по объемам и срокам). Кайдзен — это стратегия совершенствования, ориентированная на потребителя. Она исходит из того, что любые действия компании должны в конечном счете вести к улучшению удовлетворенности покупателя». Согласно кайдзен, нужно сначала определить то, что нужно предпринять для повышения эффективности работы. Составляется список того, что может сократить финансовые, временные и иные затраты, вплоть до того, что инструменты на рабочем месте должны располагаться в определенном порядке. Именно таким образом, чтобы это помогало работать быстро. Методика кайдзен применима ко всем аспектам производственной деятельности — от частоты проверки электронной почты и чистоты своего рабочего места до своевременности подачи запчастей, деталей, конструкций и экономии ресурсов. Здесь не бывает мелочей: каждый производственный и жизненный процесс может быть направлен на повышение эффективности труда и снижение затрат на него.
А этого гораздо легче добиться крупным предприятиям, на которых уже налажена относительная гармонизация производственных циклов. Таковыми в первую очередь являются представители хорошо интегрированного автопрома. В Японии это оказались Toyota, Honda Motor,
Nissan и др.
На меня надвигается по бульвару КамАЗ
В России кайдзен впервые был опробован еще в предыдущем десятилетии как раз на предприятиях отечественной автомобильной промышленности. Первым, кто получил сертификат на внедрение у себя методики кайдзен, был автомобильный гигант из Набережных Челнов КамАЗ. Как рассказали на предприятии, процесс внедрения кайдзен был опробован на базе цеха штамповки деталей рам. В результате время для переналадки прессов оказалось сокращено на 27%, количество бракованных деталей — на 25%, эффективность использования оборудования выросла сразу на 50%, были стандартизированы ряд компетенций и сокращены потери. Экономический эффект от внедрения кайдзен составил 5,972 млн рублей (вместо планируемых 3 млн рублей). По данным компании, с 2006 года за счет кайдзен-технологии КамАЗу удалось сэкономить около 35 млрд рублей. По данным представителей комитета по развитию производственной системы КамАЗ, только за 2017 год на предприятии было открыто 1365 кайдзен-проектов, что на 246 больше запланированного. 1032 из них реализовано. За счет них произошли улучшения на рабочих местах в плане условий труда, безопасности и качества. Предполагалось, что реализация кайдзен-проектов обеспечит предприятию экономический эффект до 1 млрд рублей. По факту суммарный показатель значительно выше — 1,431 млрд рублей. По словам Владимира Арженцова, заместителя председателя комитета развития производственной системы ОАО «КамАЗ», в первый же год экономический эффект от внедрения системы бережливого производства составил более 600 млн рублей, а за последние шесть лет эта цифра выросла до астрономических 23 млрд рублей. За это время подано 707 тыс. кайдзен-предложений по улучшению производственного процесса, а также высвобождено 364 тыс. кв. м площадей, которые неэффективно использовались компанией. На сегодняшний день в структуре КамАЗа лидером по внедрению рацпредложений является завод двигателей. В 2017 году его работниками было внедрено 498 инноваций, что принесло предприятию экономический эффект в размере 154 млн рублей.
Руководство предприятия поощряет своих работников за каждое признанное значимым новаторство, мотивируя их ни дня не проводить без новых идей. Специальная комиссия рассматривает предложение не дольше месяца, и в случае ее положительного заключения оно признается рационализаторским. «Я знаю ребят, которые так делают. И ничего, справляются! Приносят утром рацпредложение, и не одно. К тому же на портале завода двигателей размещены бланки заявлений для оформления, камазовские положения, брошюры. На стенде информации также дублируются все материалы, — рассказал главный специалист рационализации и изобретательства завода Тагир Сафиуллин. — Есть предложения с экономическим эффектом, а есть без экономии, их большинство. В этом случае мы производим расчет по формуле согласно СТО организации. Если руководитель не уверен в рентабельности рацпредложения или в правильности использования тех или иных узлов, металлов, сплавов в детали, он принимает решение о проведении испытания, после чего дает положительное или отрицательное заключение». Материальная стимуляция работников — один из самых убедительных для рационализаторов факторов. В различных случаях она выражается в разных цифрах, но явно существенных для добавки для семейного бюджета. При этом рацпредложения должны нести в себе не только экономию ресурсов, но и обязательное сохранение и повышение качества производимой продукции. «С этого года для рабочих минимальный размер доли премии за качество составит 50% — раньше она размывалась в составе прочих показателей, — сообщил директор департамента качества КамАЗа Антон Сарайкин. — Кстати, одно из личных впечатлений-огорчений: многие люди, увы, привыкли, что в угоду объемам, штукам, можно нарушать техпроцесс и выпускать некачественную продукцию. Тем самым дискредитируется принцип трех «не»: каждый на своем техническом переделе не производи брак, не передавай, не принимай. Со второго квартала нововведение — 25% премии каждого руководителя, включая членов правления, зависит от показателей качества, а они будут измеряться с учетом удовлетворенности клиента. Вместе со службой персонала мы прекратили некоторые — бытовавшие десятилетиями! — практики, чтобы исключить секвестирование премии за качество при дефиците фонда заработной платы».
Поволжский ниппон
Вместе с КамАЗом кайдзен-методику в разное время вводили у себя и другие гиганты поволжского автопрома. Практически одновременно с камазовцами внедрять японскую новинку начали и на ГАЗе. По данным директора по персоналу ООО «Русские машины» (владелец группы ГАЗ) Светланы Давыдовой, в январе 2009 года выработка на одного сотрудника на заводе составляла 152 тыс. рублей в месяц, а в последние годы она достигает 260 тыс. Это дает рост экономического эффекта работников сразу на 70%.
Именно перемены на производстве и принесли ощутимый экономический эффект автомобилестроителям. «Мы начали с оптимизации запасов комплектующих: крупные стали подавать на два часа работы, мелкие — на смену, — рассказал директор по производственной системе ГАЗа Александр Моисеев. — Заменили громоздкую металлическую тару на небольшую ячеистую из пластмассы, подвесили электрошнуры, которые прежде лежали на полу и мешали операторам. Вместо ящиков с инструментами для выполнения операций появились пояса с кармашками, которые пошили с учетом пожеланий рабочих. Любое изменение шло на пользу. Чтобы избавить операторов от необходимости за смену поднимать более сотни раз ветровое стекло весом 20 кг, смонтировали специальный подиум, так что лента конвейера оказалась с полом на одном уровне, и операторам не нужно больше совершать лишних движений… Производительность труда на предприятиях повысилась в три раза. Методы бережливого производства дают предприятиям Группы ГАЗ ежегодный экономический эффект от 500 до 700 млн рублей».
В сентябре 2017 года ООО «Ульяновский автомобильный завод» усовершенствовало систему подачи кайдзен-предложений. За каждое внедренное улучшение производственных процессов сотрудники автозавода получают материальное поощрение. По информации директора по производству УАЗ Сергея Исаева, в прошлом году его работниками было подано более 3 тыс. кайдзен-предложений. На АвтоВАЗе систему кайдзен начали вводить в 2010 году. Это было связано с запуском совместных проектов альянса Renault-Nissan. Компания активно использует методику «два часа — два дня»: сотрудники проводят быстрые улучшения на рабочих местах в течение двух часов или двух дней. Результатом стал целый ряд усовершенствований процесса выполнения операций, улучшающих, помимо прочего, эргономику рабочих постов и оптимизирующих технологическую загрузку операторов. Среди таких новшеств — облегчающие работу операторов специальные стенды, держатели гайковертов, модернизированные диспенсеры, стойки для комплектующих изделий усовершенствованной конструкции и др. Не последнюю роль во внедрении кайдзен играет материальное стимулирование работников. Но как раз в этой части по разным причинам пока еще сохраняется вполне объяснимая индифферентность менеджмента предприятий, что мешает ретранслировать опыт кайдзен в другие отрасли. «Технология кайдзен в полном объеме пока еще не пустила глубоких корней в России, — считает кандидат экономических наук Арина Барсукова. — Причиной этого является не только разница в менталитетах японцев и русских. В стране постоянно меняются экономические условия, правила игры, кризис дополняется «санкционной войной», утечкой капитала. Отсюда в ряде отраслей наблюдаются высокие издержки на производство при низком качестве продукции, что не соответствует мировым стандартам. Среднему предприятию не под силу менять свою производственную философию на японский опыт. Зато у крупных предприятий это может получиться. Недаром ведь именно в ПФО с его развитой промышленностью наблюдается наиболее продвинутый опыт внедрения кайдзен (предприятия Группы ГАЗ, «РУСАЛ», КамАЗ, УАЗ)».
